老板很關注績效，因為這關乎企業效益；員工也很關心績效，因為這關乎工資獎金。但績效管理該怎么實施卻始終是個難題。

對于績效的討論從未停止，到底是要還是不要，怎么樣的方式更適合當下的公司特別是創業公司，小巴采訪了幾位大頭老師，來聽聽他們的看法。

陳雪頻，智慧云創始合伙人，小村資本合伙人兼首席戰略官

“績效管理沒有問題，

但企業需要優化績效管理的方式”

沒有衡量，就沒法管理。衡量一家公司好不好，一個很重要的指標是業績。衡量一個人的價值，一個很重要的指標是績效。對績效的評估和管理是公司經營中非常重要的管理行為，沒有績效管理，就無法高效經營。

績效管理沒有錯，說索尼的衰落是因為績效管理，這是一種無知的說法。績效管理沒有錯，但不表示索尼等大公司的績效管理方式沒有錯。

在過去幾十年，大公司發展出了一整套績效管理體系，有各種各樣復雜的衡量指標，以及各式各樣的評估方法，他們努力用科學的方式去評估一個人的價值。

這種做法的目標在于保持管理的一致性和科學性，隱藏的邏輯是對人的不信任和控制。在相對靜態的大規模生產的工業社會里，這種精細化的績效管理方式有它的合理性，但也容易引發各種形式主義和辦公室政治，扼殺創新行為，容易引發知識工作者的反感，這也是索尼衰落的原因之一。

精細化的績效管理方式是索尼衰落的原因之一

在強調創新創意的知識組織里，管理的目的不是控制人，而是激勵人心，激發他們的潛能，讓他們做出更多創新。

基于此，知識類企業需要優化績效管理方式，大幅削減評估指標，只關注總體目標和關鍵結果，并增加對創新行為的鼓勵。互聯網公司也不要走另一個極端，認為不需要績效管理了，要知道谷歌和騰訊這樣的互聯網巨頭都有績效管理體系，只是需要優化和簡化績效管理方式。

任向暉，明道創始人

“企業績效目標和個人績效考核是兩件事”

我同意吳曉波老師在《績效主義萬歲》中的分析過程，他分解的要點的確是企業戰略和經營的絕對核心。但是，我不太同意他的結論式標題。

我們都同意，制定企業戰略和圍繞戰略的績效目標，并為了成功而努力，是企業制勝的關鍵（正如吳老師文章中分析的索尼和三星案例）。

但是我發現大多數人關心的不是這個，而是圍繞個人績效的分配方法。我們說的 KPI，不僅僅是為了戰略服務，更是為了決定如何分配獎金。在這個廣泛的誤解下，吳老師的這個結論式標題有危害。

KPI更是為了決定如何分配獎金

企業績效目標和個人績效難道真的不能完全統一嗎？當然不能。否則企業干嘛要把不同技能的人組織起來？即使在舊工業的“摩登時代”，也只有產線工人這樣的崗位能夠將個人績效獨立開來。

今天的絕大多數行業，尤其是現代服務業中的復雜協作已經讓個人績效和企業最終績效的直接相關度大幅下降。每個崗位要有最終的產出結果，不是依賴別人的 10%，而是依賴 90%。

所以，我覺得吳老師的文章真正的含義在于“企業績效目標萬歲”，但我覺得它得不出復興個人績效激勵的結論。

郝亞洲，青年學者、財經作家

“請停止盛贊績效主義”

我們常說，管理變革的保障是現金流，一手抓變化，一手抓業績。但抓業績并不意味著代表傳統管理思維的“績效主義”就要回魂。否則，又是求新又是守舊，企業早晚得精神分裂。

必須要看清楚，績效主義是流程宗教的副產品。當美國企業從豐田們那里借鑒經驗，全面反思自己的時候，出現了過度借鑒的現象。也就是把豐田用在工廠里的管理方法用在了工廠之外的地方。

通用汽車副總裁盧茨諷刺地說，“全面質量精益求精”的咨詢顧問，像貪婪的蝗蟲成群撲向美國企業。

盧茨說的不無道理。全面質量管理的精髓不是解放人，而是保持穩定的質量，保證不出差錯。當這種思想進入到運營領域后，后果可想而知。結果，打破績效主義往往依靠一個權威人物，而不是一個良好的管理制度。這是一個致命的循環。

打破績效主義往往依靠一個權威人物

流程宗教又是傳統組織結構的精神依托。在一個強調 1+1=2 的組織中，只有流程才能使得這樣的結果實現。

在流程宗教中，績效取代使命感，被假設的結果取代了市場的瞬息萬變。如果說工業時代里，分工論帶來的是簡單的工作、復雜的流程的話，那么在信息時代中，必然會是簡單的流程、復雜的工作。

導致這種變化的根本原因是主導企業的力量由企業本身變成了用戶。用戶就是市場，市場的變化頻率早已超出企業的預測范圍。流程越簡單，為用戶創造的價值就越大，或者說用戶享受到的“利潤空間”就越大。

業務流程之中的每一個可以創造用戶價值的個人都能直接面對用戶，也就是市場。此時，他們的績效完全由用戶來考核。

事實上，企業全流程再造的最終極狀態很可能會是這個樣子：個體可以直接借助企業的力量自我滿足需求。此時，傳統組織理論中的容器論完全失效，企業完全被社會化成為一個平臺。

在平臺之上，傳統的績效主義一定會被生態效應取代。而生態效應是非線性的，但從數字來看，它會經歷一個較長的蟄伏期，然后迎來指數增長。

杜博奇，財經作家

“KPI 不是萬能的，

但沒有 KPI 則是萬萬不能的”

老板們是一群不問過程、只看結果的“結果型動物”。他們創辦企業的目的，首先就是為了盈利，這是企業這一商業組織之所以存在的前提和基礎。因此，對企業的擁有者而言，賺錢永遠擺在第一位，他們首要關心的問題從來都是如何提升企業運轉效率，更加高效地盈利。

績效管理是實現這一目標的工具和手段。將預先設定的經營業績層層分解，形成考核指標，落實到每一個具體的崗位和員工頭上，其作用類似于“蘿卜和大棒”，通過施加“獎勵和懲罰”，激發人的“動力和壓力”，驅動全體員工為了業績目標而工作。

績效管理能驅動全員為績效目標工作

美國管理思想家弗雷德里克·赫茨伯格認為，管理就是在效率與人性之間作選擇。

作為起源于工業化時代的一種管理手段，績效管理的效用在于提升短期經營效率。進入知識型社會后，員工工作的動機，除了直接的金錢因素，工作帶來的成就感、自我實現的價值感、個人進步的獲得感，這些都是績效管理所不能給的，但恰恰是建立一個卓有成效的企業組織不可缺少的。

金錢作為一種獎懲手段，它不是萬能的，“即使是最豐厚的薪資，也不可能取代出色地完成工作所帶來的成就感”。

績效管理或能幫助企業抬升短期經營業績，但不應以犧牲人的價值為代價，否則一旦形成“唯績效論”和企業文化，可能對企業帶來更持久和沉重的傷害。

企者，人在上，不在則止。中化集團董事長寧高寧對企業二字的解釋，深以為然。