電商平臺京東近日向美國SEC提交的文件顯示，美國零售巨頭沃爾瑪再次增持京東股份，截至2016年12月31日，沃爾瑪持股比例占京東普通A類股份的12.1%，占京東A、B類總股本的10.1%，一躍成為了繼騰訊和劉強東之后的京東第三大股東。

這是自2016年6月雙方達成戰略投資協議之后，沃爾瑪在半年內對京東的第二次增持。此前，沃爾瑪宣布增持京東A類普通股至10.8%，并獲得了京東董事會觀察員資格。

需要說明的是，和Facebook、谷歌等企業一樣，京東采取的也是A/B股權結構：A類股票享有1個投票權，B類股票享有20個投票權。因此，按照目前劉強東持有的18.2%的京東股權來看，其手中至少有80.9%的投票權。即使劉強東手中的股份被嚴重稀釋，只要其手中持有京東4.75%的股權，就相當于手握京東話語權。

劉強東曾經說過，“把精力耗費在了和股東的溝通、博弈上，與業務發展是沖突的。京東在業務增長的快車道上，創業公司希望把精力全部放在業務如何增長、用戶體驗如何改善等問題上，這時對創始人來說，公司的絕對控制權是有益的。”

股權設計背后是劉強東對控制權的極度重視以及對多次巨額融資的預估——只要其股權不被稀釋至低于4.8%，他就能控制總投票權超過50%，確保企業控制權不旁落。

而回顧1號店最終被“沃爾瑪化”，創始人被迫出走的故事，可以看出，引入投資者的不同選擇在一定程度上決定了企業的命運。股權的分散導致控制權旁落的風險伴隨每一位創業者，小到尚在跑馬融資的創業企業，大到阿里巴巴、京東。

對于沃爾瑪來說，通過自身在中國市場完成O2O布局可以說是步履維艱。因此，沃爾瑪需要借助外部的力量重整旗鼓。和幾年前的談判相比，此時京東與沃爾瑪重逢，江湖已不再是原來的江湖，各自的心境與訴求也大不相同。

此次沃爾瑪增持京東，兩者又會擦出怎樣的火花呢？

半年內兩次增持京東，從沃爾瑪此前的作風上可以看出，其目的顯然不是單純的財務投資，1號店創始人同時被踢出局就是最好的前例。

2015年7月15日，共用一間辦公室的好戰友、老搭檔——1號店創始人于剛和董事長劉俊嶺作為一起鎮守到最后的創業團隊高管最終還是離開了。從2015年初開始，1號店就經歷了沃爾瑪的一場“大清洗”。上半年，包括1號商城總經理朱鵬程、1號店第一位員工CTO韓軍、市場部副總裁程峻怡在內的多位創始元老先后離職……

1號店創始人于剛（右）和董事長劉俊嶺（左）

1號店創立于2008年，定位于B2C模式的網上超市，主營日化、食品、快銷等品類。2008年1號店銷售額為417萬元，第二年該數字就翻了11倍，增長到4600萬元，到2011年的時候1號店的銷售額達到了27.2億元，成為中國排名前十的電商品牌。

在銷售業績增長的同時，1號店引入了更多資本的加入。2010年5月，中國平安集團出資8000萬元收購1號店80%股權成為最大股東。隨后，沃爾瑪入場。2011年5月，沃爾瑪從中國平安手中接過17.7%的1號店股權；2012年8月，沃爾瑪再次增持1號店至51.3%，成為了1號店的最大股東，而在此過程中，包括于剛和劉峻嶺在內的1號店管理層及其員工股份被嚴重稀釋，所占股份僅剩11.8%；之后，1號店高管相繼被迫離職，沃爾瑪正式掌權。

沃爾瑪入股后，對于1號店的發展規劃和創始團隊之間始終有出入：一、沃爾瑪重視中國的線下市場；二、相比門店，沃爾瑪更加重視集群效應的商業地產模式；三、該模式下，網上商城將是最好的O2O聯動模塊。因此，沃爾瑪通過1號店更多的是摸索通過互聯網觸達中國消費者的路徑，以及供應鏈線上線下磨合的方式。

從1號店的角度來看，創始團隊則一直嘗試向綜合性電商平臺轉變。但電商市場大局已定，1號店自身品類的擴充并沒有獲得沃爾瑪的支持，而沃爾瑪也堅決不讓線上的1號店影響到自己線下業務的推進。

隨著市場增速下滑和電商市場的格局固化，沃爾瑪意識到1號店“砸在手里”的風險在增大。這個時候，京東出場了。

2016年6月21日，京東和沃爾瑪達成了一系列深度戰略合作。根據協議，京東出讓5%股權換得沃爾瑪的戰略合作和大部分1號店的資產。基于京東當時的股價，這筆戰略合作交易的價值為15億美元左右。

在很多人看來，這筆生意對于京東并不劃算。但在阿里豪擲282億元成為蘇寧最大股東后，京東就一直面對天貓/淘寶+蘇寧的全方位狙擊，尤其是其傳統強勢的3C品類面臨著巨大的壓力。從這個角度而言，京東和沃爾瑪的聯手，更多是出于對抗天貓超市的意味。京東可以借助1號店的品牌優勢、食品雜貨和家居產品領域的品類優勢以及長期形成的優質低價的良好口碑，極大地補充和增強京東的產品豐富度和在重點區域的競爭力。此外，京東的用戶也將享受到來自山姆會員商店和沃爾瑪更為豐富的精選進口商品。

沃爾瑪中國一直明確提出，致力于成為一家真正的全品類O2O零售公司。

《第一財經日報》曾表示，以規模而言，盡管沃爾瑪已經是外資商超巨頭在華門店數量較多的企業，有400多家，但與數千家規模的華潤系、百聯系相比，沃爾瑪在中國市場的覆蓋面遠不及美國市場廣。而且中國消費者自駕購物的比例也遠低于美國消費者。這些都意味著在中國市場難以開展美國的O2O電商模式。

這就意味著，沃爾瑪很難通過自身完成O2O布局，無論是1號店、沃爾瑪電商還是山姆會員店都很難在電商格局逐漸穩定的情況下脫穎而出。因此，沃爾瑪需要借助外部的力量。沃爾瑪去年宣布30億美元收購美國電商初創公司Jet.com，如今又反復增持京東，這些動作可以被視為沃爾瑪放棄了獨立發展電商業務的嘗試，轉而“借力”其他電商平臺拓展電商渠道。

而京東方面，看重的則是沃爾瑪的品牌效應和線下實體網絡，以及希望能在供應鏈端和沃爾瑪展開合作，強化商品的價格優勢。看上去雙方的合作算是一場天作之合。

但從實際角度來看，沃爾瑪和京東強強聯合的背后其實各有算盤。

根據俊世太保的分析，作為全球最大的買家之一，沃爾瑪在世界各地有很強的議價能力，遍布全球的采購辦公室，這可以幫助沃爾瑪通過與知名生產廠商進行直接采購合作，繞過貿易商，最大限度減少中間環節，降低采購成本。這是沃爾瑪的核心競爭力所在，也是京東一直在試圖獲取或交換的能力。

但考慮到兩家企業的模式，我們也可以看到天然的沖突存在。

沃爾瑪這類傳統零售企業，依靠的是商家進場費。一旦商家銷量不好，收不到進場費，其實體零售受到的沖擊就會更大。沃爾瑪發力O2O很大程度上也是因為需要應對來自電商的沖擊。而京東主要是電商模式，兩者之間業務上原本就存在沖突。

如果將核心資源和能力貢獻給京東后，扶持京東成長起來，這勢必會反過來對沃爾瑪形成壓制。在未來這很可能會導致雙方整合過程中出現極大的矛盾。

另一方面，盡管沃爾瑪此次進行了大幅的增持，但劉強東始終牢牢控制著京東的控制權。這與沃爾瑪戰略投資的定位不符，也與沃爾瑪在世界其他國家的電商投資風格不一致。

在沃爾瑪和京東到家的O2O大戲剛剛開幕時，國內的O2O熱潮已經退燒。單純地將消費者在O2O平臺上下單的商品送貨到家并不是一個走得通的模式，實體門店和O2O平臺需要在商品、庫存、供應鏈等各個方面打通運作。這些都決定了O2O雙方需要深度捆綁合作，僅有董事會觀察員身份的沃爾瑪可能需要繼續增持才能推動雙方合作有效深入地開展下去，但是，京東還會繼續給沃爾瑪這個機會嗎？