如今，ofo單車已經成為新晉獨角獸，創始人兼CEO戴威也成為從北大校園走出來的又一創業代表。4月23日至24日，戴威受邀出席以“共擔時代責任”為主題的第二十屆哈佛中國論壇。期間，受到哈佛大學新英格蘭校友會的邀請，就創業歷程和心得做了一些分享。

首先談到為什么選擇ofo作為企業名稱，戴威說：“ofo三個字母看起來像一個正在騎車的人或者像一輛自行車，是世界各地的人都能讀懂的語言”。

他提到創立ofo的初衷，“單車是完美的交通工具。它環保，能夠鍛煉身體，并且易于存放和維護。但是，隨著全球經濟的發展和人們的生活習慣發生變化，路上的自行車急劇減少，這種情況在中國顯示的尤為明顯。”

在發現了自行車龐大的潛力市場后，戴威團隊開始研究“放棄自行車”的原因：維護維修不便、成本過高、攜帶不便、無法實現隨時隨地，即便有了公共自行車之后，便捷性差又無法滿足用戶需求。

因而，ofo第一次提出了無樁共享單車平臺的概念，通過單車共享系統消除了用戶的用車需求痛點。

戴威稱，他們希望用戶能夠把自己的車輛加入共享平臺，通過放棄所有權來使用所有的ofo單車。這一系統能夠減少成本，因為ofo不必須花錢生產車輛。同時，它能夠重新分配現有資源，而不會向市場投入大量的新車輛，所以能夠減少擁堵和浪費。

談到ofo的創業歷程時，戴威表示遭遇了很多坎坷，甚至一度因為項目無法推進而負債累累，這種情況一直到有了金沙江的A輪資本才有所好轉。

但是即便如此，ofo拿到投資后仍然非常焦慮。他回憶說，ofo之前做五個大學的時候一天到了兩萬單；拿了金沙江的A輪，三月份開始擴張，北京做了25個大學，到四月份這個時候，差不多4月23號，北京25個大學的時候，還是兩萬單，也就一萬五千單。

“投的車、資源擴大了五倍，業務規模還下降了。當時非常糾結，非常非常的危機，如果解決不了業務的下降，后面肯定沒有后面的投資了，肯定就死了。雖然融資上來，花銷也上來，公司規模變大了。”

那會兒團隊進行了一個非常激烈的討論，是否要讓同學們騎車出學校？那時候業務下降，是因為越來越多的人騎出去但是騎不回來，就算往返，一輛車一天兩單效率比較低，但校園之內運行效率會很高。于是，當時采取封校政策，不允許學生騎自行車出學校。封校措施實行，從5月4號重新開啟服務之后，業務從兩萬單漲到了10萬單，五倍效率的提升；6月25號就拿了B輪。

當時，戴威壓力也很大，怕被人罵，但他覺得在那個時候只能放棄出校的需求，把更多的資源集中在校內，帶來效率的提升，才能進行下一階段的發展。

“其實是得罪了10%的有出學校需求的同學，但是我們那時候會覺得，那時候你不能服務每一個人，在能力有限的時候你只能服務最需要服務的人，或者給公司帶來價值最大的人；未來有能力了，再服務每個人。”

在他看來創業最重要和最難的是找對一個方向。“我覺得人和錢都是依賴于方向的，最重要最難的是找對一個方向，有了更好的方向，人和錢都會有，方向對了能吸引到更好的人，大家都會為這個方向感到興奮。技術層面的問題，我個人認為沒有什么東西是有實質性技術壁壘的，其實還是錢和人的問題。”

隨后，ofo手里有了錢以后，整個團隊開始把業務擴張至校園以外。戴威覺得，共享單車為城市的交通出行做出了不小的貢獻。“在北京因為共享單車的出現，每天機動車行駛量下降了10%，我覺得這個量還會繼續下降。隨著共享單車的深入普及，44%的5公里內汽車出行都將被取代。”

以下是戴威這次分享會的主要內容：

花了1年的時間和學校死磕，城市就相對容易了

問：共享單車給城市帶來了什么？

戴威：在北京因為共享單車的出現，每天機動車行駛量下降了10%，我相信隨著發展，這個量還會繼續下降。我來哈佛的時候和徐小平老師一趟航班，他告訴我他發現北京現在都不堵車了。我覺得隨著共享單車的深入普及，44%的5公里內汽車出行都將被取代。

問：什么渠道進入到這些學校里邊的？

戴威：早期的時候剛進北大的時候，受到過校內修車鋪的抵制，他們給我們車胎打氣一次一元錢。我們也想過一些辦法，最后采取合作的方式，我們開始大批量在修車鋪買車，建立了合作關系后，他們也負責幫助我們投車。前后確實也想了不少辦法。

問: 城市的其他投放點的渠道是如何打開的？

戴威：我們花了一年的時間和學校死磕，在全國前后找了200個大學，筋疲力盡。城市就相對容易了，有的城市是住建部，一些是交通部，一些是城管，還有一些是投資集團相關的。等他們找到我們后，我們再跟他們聊。

也還希望在美國的校友提供一些幫助，牽線搭橋什么的。目前我們在美國聊了有幾個城市，其實政府大面上是支持的，如果我們能夠避免或解決他們所擔心的問題，他們還是很愿意我們來的。

問：現在你對創業都有哪些心得體會呢？創業最重要的是什么呢？

戴威：比如說去年4月份，那時候也非常焦慮，因為我們之前做五個大學的時候一天到了兩萬單，拿了金沙江的A輪，三月份開始擴張，北京做了25個大學，到四月份這個時候，差不多4月23號，北京25個大學的時候，還是兩萬單，也就一萬五千單，投的車、資源擴大了五倍，業務規模還下降了。當時非常糾結，非常非常的危機，如果解決不了業務的下降，后面肯定沒有后面的投資了，肯定就死了。雖然融資上來，花銷也上來，公司規模變大了。

那會兒我們進行了一個非常激烈的討論，其實最核心的點在，有很多同學希望騎車出學校，比如去微軟或者五道口實習，但是他就不騎回來了，其實那時候業務下降是因為越來越多的人騎出去但是騎不回來，我們每天拿好多車往學校拉，架不住同學騎的多，學校里面都看不見車，騎出去但是騎不回來，就算往返，一輛車一天兩單效率比較低，車輛在校園之內運行效率會很高，那會兒我們面臨的一個很大的討論是是否要讓同學們騎車出學校。

其實按道理，當時是應該支持的，因為學生有出學校的需求，但是我們不能不滿足，但是我覺得當時一個比較大的決策就是我們封校，不允許學生騎自行車出學校。其實是得罪了10%的有出學校需求的同學，但是我們那時候會覺得，那時候你不能服務每一個人，在能力有限的時候你只能服務最需要服務的人，或者給公司帶來價值最大的人，未來有能力了，再服務每個人。封校措施實行，從5月4號重新開啟服務之后，我們業務從兩萬當漲到了10萬單，五倍效率的提升。6月25號我們拿了B輪。

當時非常擔心是搞這個政策會被大家罵死，但是我們當時還是覺得要看清階段，在那個時候只能放棄出校的需求，把更多的資源集中在校內，帶來效率的提升，才能進行下一階段的發展。現在就打通了，我們把學校作為熱點投放。效率再降，如果那樣就沒有后面的事情了。這是我記憶比較深刻的一次管理層內部非常大的一次討論，非常多不同的聲音。我壓力非常大，但是我覺得還是要堅持，要做一些冒險，要放棄一些問題。

最重要最難的是找對一個方向

問：什么東西對于創業最重要？

戴威：因為我的經驗也十分有限，我的回答僅供參考，我們用自己的案例來做一些思考。我們團隊當時都是在校生，沒什么大公司的工作經驗。有很多很多比我們優秀的創業團隊。

換個角度講，我覺得最重要的可能是團結。可能未來某一天我們回想起來，它（團結）會成為最重要的東西，我們幾個co-founder，大家彼此非常信任，甚至是無條件的信任，但這從創業早期可能體現不出很大的價值。

問：那人、錢、時機以及技術呢？

戴威：我覺得人和錢都是依賴于方向的，最重要最難的是找對一個方向，有了更好的方向，人和錢都會有，方向對了能吸引到更好的人，大家都會為這個方向感到興奮，技術層面的問題，我個人認為沒有什么東西是有實質性技術壁壘的，其實還是錢和人的問題。

問：你怎么看待共享單車發展的未來呢？

戴威：我覺得，最多到2020年，全世界都不需再要買代步自行車。自行車將成為第一個從流通購買的商品，變成再沒有人買的共享使用物品。基本上全球都有共享單車。

問： ofo接下來的的方向是什么呢？

戴威：每個人都會喜歡使用更好的車，ofo的用戶會越來越精細化、越來越深。關于新的方向有很多可能。

問：是什么決定哪家公司會最終占領這個市場，是車子投放多，還是資源多之類的？

戴威：我覺得不能看單獨城市，要看整體，比如說，有很多人的觀點是，這個東西我在一個城市做，我把它做得特別的透，不也可以嗎？但是每個城市，你換個角度想，假如你有一個城市做的特別透，你有100個城市，那這種情況下你是守不住的，因為我的每一塊錢的效益比你高，我長期在掙錢，我可以拿出非常多的資源來單打你。